PMin.RO

Manager Funcţional vs Manager de Proiect (II)

Posted on 29. Jan, 2009 by Elena in Project Management

Revin la miniseria de articole dedicate diferenţelor şi asemănărilor dintre project manageri şi managerii funcţionali/de departamente, începută aici. Mergem cumva din aproape în aproape către concluzii, având în vedere că prefer întotdeauna ideea argumentării iniţiale, decât a expunerii unei “leme” urmată de semne de întrebare. Dacă în articolul anterior scriam despre organizarea la nivel de companie şi deci locul în organigramă al PM sau FM, acum să vedem cum e treaba cu autoritatea.

Autoritate. Competenţe.

Luând un exemplu simplist, să presupunem că într-o companie organizată conform structurii matriceale balansate este în curs de desfăşurare un proiect care implică o echipă totală de 10 persoane, din diverse departamente funcţionale şi un project manager. Arbitrar mai stabilim şi că nu toţi cei 10 fac parte din acelaşi departament, prin urmare există cel puţin 2 manageri funcţionali care au distribuit resurse (umane) către proiect.

Cazul 1 – problemă de performanţă a unui membru al echipei de proiect. Dificil să iei problemă în mainutzele proprii de project manager, dificil să escaladezi la managerul de departament. Ce faci? Ai de luat în calcul că nu ai autoritate deplină asupra persoanei care nu face performanţă la nivelul optim, dar şi că în calitate de PM nu ai pregătirea ori experienţa necesară pentru a soluţiona probleme de personal angajat. De fapt, dacă stai strâmb şi gândeşti drept, problemele de performanţă sunt dificil de abordat chiar şi pentru cei mai experimentaţi dintre managerii de personal. Şi totuşi, doar nu rămâi în stadiul ăsta, doar nu îţi scapă proiectul din mâini pentru că o persoană din 10 nu face performanţă! A trecut deja suficient timp cât să îţi dai seamă că nu se rezolvă de la sine, şi nici nu poţi să o tratezi cu “lasă, mah, că merge aşa!”.  Gândeşti repede că o soluţie bună ar fi să scapi de belea pasând-o pe genul “pisica moartă în curtea vecinului” – trimiţând problema către sefu’ de departament de unde îţi veni beleaua şi dacă ai un pic de noroc, te trezeşti cu un nou membru de echipă şi mai competent, şi mai harnic, şi mai ce-o fi. Dar măcar neperformantul ştia despre ce e vorba în proiect-un om nou în proiect are nevoie de perioadă de acomodare! Mai există riscul ca performanţa respectivului să nu se modifice, iar din partea managerului funcţional să primeşti un o vorba de duh pe genul – “e proiectu’ tău, bre! la mine omul ăsta performeaza ok, nu am de ce să mă plâng. rezolvă-ţi problema tu cu el, că eşti manager de proiect!” . Rezoluţia finală – cum o dai cum o întorci, tot la asta se ajunge: vorbeşte cu cel de care eşti nemulţumit! Limitează-te la chestiuni punctuale, argumentate pe cât posibil cu indicatori de performanţă actualizaţi la zi. Şi nu uita că e o discuţie, nu un monolog – omul tău sigur are o cauză pentru care i-a scăzut performanţa. De cele mai multe ori, simplul fapt că se poartă discuţia rezultă într-un plus de motivare, iar membrul echipei de proiect va reacţiona pozitiv, adaptandu-se pe termen scurt la cerinţele proiectului; însă e posibil să ai nevoie de performanţă maximă din partea acestui coechipier până la finalul proiectului, caz în care ar fi bine să stabiliţi un acord prin care ambele părţi să câştige (sau măcar niciuna dintre părţi să nu iasă în pierdere) şi în urma căruia să menţineţi o colaborare bazată constant pe feedback. În cazul în care nu poţi ajunge la un astfel de acord împreună cu “omul problemă”, abia atunci escaladezi la managerul sau direct.

E deci adevărat că managementul de personal nu este o obligaţie generală şi generică a managerului de proiect, însă ceva aptitudini pe direcţia asta te pot salva de multe belele. Punctual, pe ceea ce te interesează pe tine pentru proiectul tău, eşti responsabil. Prin urmare în calitatea ta de manager de proiect eşti responsabil şi de a lua atitudine, de a spune sau a face măcar primul pas spre soluţionarea problemei.

Cazul 2: constaţi şi tu (că doar controlezi şi monitorizezi ) că un membru al echipei tale nu este suficient de pregătit din punct de vedere al cunoştinţelor pe domeniu, pentru nevoiele acestui proiect. Ce faci ? Te-apuci să faci planul de dezvoltare personală al omului? Ntz! Nu oi fi tu expert pe domeniul respectiv, dar parcă se vede cu ochiul liber că nici subiectul tău nu este… Deja se schimbă problema, pentru că tu nu ai competenţe cu adevărat (nu maxime), este doar o bănuiala/supoziţie a ta, sau a altor membrii ai echipei, cum că respectivul nu poate mai mult deşi ar fi nevoie. Bun aşa, că la constatări ne pricepem. Mai departe .. pauză. Singura variantă fiabilă cu adevărat este să ceri alte resurse de la managerul funcţional, argumentându-ţi suspiciunile. Managerul Funcţional îi va face o noua evaluare a competenţelor, şi va vedea efectiv ce este de făcut. Ori va primi instruire, ori vei primi alte resurse.

Până la urmă, cu autoritate eşti investit, dar la capitolul competenţe e bine să fii primul tău critic realist!

Alte articole:

• Manager Funcţional vs Manager de Proiect (I)
• Manager Funcţional vs Manager de Proiect – Concluzia
• Cum definiţi “gata” ?

Tags: control, definitii, manager functional, matrice, organizare, project management, project manager